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          裴宏偉在集團2020年工作研讨會上的講話
          時間:2020-01-08
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          不負韶華 笃定前行 開創北京城建更美好的未來
          ——在集團2020年工作研讨會上的講話
          (根據錄音整理 未經本人審閱)
          集團公司黨委副書記 總經理 裴宏偉

          同志們:

          大家下午好!

          今年的研讨會是合并重組後的北京城建集團召開的第一次研讨會。會議開得很好,氣氛很熱烈。我們一起總結回顧了2019年的各項工作,深入研讨了今年的工作思路。大家一起交流了經驗、分享了體會,加深了了解、增進了友誼,統一了思想、凝聚了共識,會議取得了豐碩成果,為做好2020年各項工作打下了堅實基礎。稍後,代華同志還要作總結講話,請大家會後結合本單位實際,認真抓好貫徹落實。

          我來城建集團報到工作時間很短,由于對情況了解有限,隻能結合近期的一些感受談談自己的體會和認識。

          我今天講三個方面的問題,一是向大家談談我近期的學習體會和感受,二是談談對我們面臨形勢的一些認識,三是談談對下一步工作的初步想法。

          一、近期的學習體會和感受

          去年11月7日,市委市政府正式宣布了四家建築施工企業合并重組的決定,這是首都國資國企改革的一件大事,也是北京城建系統的大事。就行業來講,回溯二三十年,我們都是城建系統,都歸城建工委管。當年城建工委管理的企事業單位數十家,經過這些年的變革、改革,除還剩下極少部分保障城市運營的公益類企業外,今天隻有北京城建、北京建工兩家碩果僅存。2003年成立市國資委到現在,也有16年了,在座的絕大部分同志都親身經曆或參與了這一階段的國資國企的改革,這麼多年改革也算是跌宕捭阖,但像這一次涉及資産面這麼大、涉及職工隊伍這麼多的改革案例實際上并不多。因此,這次合并重組社會反響很大,市場影響深遠。我本人的體會可以用三個字來概括:好、大、重。

          (一)“好”字。

          北京城建集團和北京住總集團合并重組,是市委市政府做出的重大決策部署,為提高國有資本集中度,做強做優做大國有企業創造了難得的機遇。重組後,北京城建集團資源統籌能力、要素配置能力、市場競争能力、企業的抗風險能力都得到了巨大提升,對企業未來的發展無疑是重大利好。

          一是兩家企業主業相同,業務相近。城建集團通過多年的發展,形成了以城建工程、城建地産、城建設計、城建園林、城建置業、城建資本為六大主業的産業化集團。住總集團也是經過多年發展,形成了以建安施工、房地産開發、現代服務業三大主業為支撐的産業化集團。前兩天專門調研了住總的科貿公司,其現代服務業,也是圍繞建築施工主業衍生出來的建設服務、生活服務和運營服務。總之,兩家企業的主業重合度高,專業契合度強,便于資源整合和要素重組。

          二是發展願景一緻,發展路徑相似。城建集團提出的是“打造國内領先的城市建設綜合服務商”,而住總集團提出的是“打造國内知名的城市投資建設運營服務商”。應該講,兩家企業的願景、發展方向和目标是一緻的。通過這些年的發展,兩家企業的發展走過的路徑大體相同,都起源于房建施工,核心業務都是傳統建築業;都是通過房地産開發向上下遊延伸延展産業鍊和價值鍊;都是通過投融資拉動主業,實現結構調整和發展方式轉變;都是由單一業務闆塊向多元化的産業集團轉型。

          三是基礎管理趨同,文化認可度高。企業管理雖然各有不同,但基礎管理思路是趨同的,企業文化雖有差異,但根基與本源是一緻的。兩家企業都是北京城建系統的勁旅、鐵軍,作風樸實、吃苦耐勞、能打硬仗、拼搏奉獻都是我們的基因和底色,相互認可度高,兼容性強。

          企業合并重組後,必然帶來工作量和工作難度的增大,但是基于上述諸多有利因素,我們沒有理由不把工作做好。我們要堅決擁護市委市政府關于合并重組這一重大決策部署,要充分發揮好兩家企業的優勢,落實好市委市政府關于合并重組的各項要求,因勢利導、順勢而為,把好事辦好。

          (二)“大”字。

          表現在隊伍壯大了,規模擴大了,企業影響力大了,班子責任也更大了。

          一是隊伍壯大了。會前,我讓人力資源部統計一些數字,包括改制企業在内,在冊的員工是3.5萬人,如果再加上其他用工方式的人員,超過了4萬人。通過幾十年的發展,無論員工的年齡結構、專業結構、學曆結構、職稱結構都跨入了中高端。大學本科以上21350人,占比61%,一級建造師2900多人,擁有其他各類專業資格、執業資格的人員1055人,在職員工平均年齡38.2歲,是一支充滿激情、活力四射、幹事創業的隊伍,這是企業發展的力量源泉和最大資本。

          二是規模擴大了。合并重組後,北京城建集團資産總額超過了3000億元,營業收入突破1200億元,利潤總額達到50億元,2019年實際市場營銷額2180億元,開複工面積6700萬平方米。2020年的初步預算:營業收入1250億元,利潤總額51億元,初步判斷可以進入中國企業500強150名左右,營業收入在中國建築企業中排名第10位左右。

          三是企業的影響力大了。從《匠心智造•2019》宣傳片中,大家一緻感到極其震撼、無比自豪,僅去年就完成了一批具有廣泛影響力的重大工程。“紅飄帶”首次嘗試“曲面”廣場景觀設計,展示了國内建築業最高操作水平;新首鋼大橋建成通車,香山革命紀念館、雙清别墅修繕等順利展陳,社會反響強烈。北京冬奧會項目集群、大興國際機場項目集群、北京世園會項目集群、北京城市副中心項目集群等,都極具市場影響力。2019年,集團榮獲國家級獎項18項,其中斬獲魯班獎7項,為企業赢得了榮譽、擦亮了北京城建金名片。這些成績的确令人鼓舞、令人無比自豪、讓人無比羨慕,外界看好北京城建,市場期待北京城建,競争對手也更加重視北京城建。

          四是班子責任更大了。4萬多人的隊伍怎麼帶,“企業強大,職工幸福”這個命題如何回答,企業在市場大潮中如何行穩緻遠,市場品牌影響力如何鞏固,國有資本如何保值增值,政治責任、經濟責任、社會責任如何履行好?這張試卷曆史性地擺在了我們面前,如何答好這張試卷,是對班子的考驗,是對我們在座諸位的考驗,也是我們共同的神聖職責。

          (三)“重”字。

          一是企業發展的擔子沉重。發展的基礎這麼好,起點也高。我們的起點是營業收入1200億元,利潤50億元,資産總額3000億元,發展上升的壓力可想而知。發展是硬道理,如逆水行舟,不進則退。今年是企業合并重組元年,要在鞏固增強提升中實現企業新發展,這是我們肩負的曆史性重擔。今年的生産經營工作面臨三道大題:一是2020年的預算怎麼定,二是“十三五”如何收好官,三是“十四五”規劃如何落筆。

          去年的市場營銷工作在經濟下行周期裡取得了驕人的成績,重點區域滾動拓展,軍民融合、醫療衛生、臨空經濟區項目營銷額持續突破,海外市場創造了中國援外史上單一企業年度中标項目數量最多、中标合同金額最大的兩項紀錄。

          今年市場營銷計劃我們初步統計的是2108億元,關鍵是在激烈的市場競争中如何拿到手。2019年完成營業收入1200億元,今年增長多少方能滿足外界對北京城建集團的期待和我們自身發展的要求?年度各項預算指标定在一個什麼樣的區間裡,才能體現我們自身量的合理增長和質的穩步提升?這道題不好答,但又必須答好。今年生産經營指标的完成要全面對标“十三五”,同時還要充分體現1+1>2的預期要求,這道關也不是輕松就能過的。“十四五”規劃如何落筆,關系到今後五年北京城建發展的方向與道路。

          二是企業改革的任務繁重。合并重組已經塵埃落地,但企業内部深化改革的序幕剛剛開啟,如何實現資産重組、業務整合、體制改革、機制創新,将面臨許多困難與挑戰。如何找準切入點,如何破題,後續企業深化改革的任務将異常繁重,尤其是企業融合發展任重道遠。管理融合、業務融合,通過努力,時間不會太長就可以實現,但是思想融合、文化融合才是真正的融合。我們要構建統一的管理體系,制定相同的行為規範,樹立一緻的價值取向,确定共同的企業願景,這就需要全體城建人,特别是各級領導幹部,團結一心,聚焦聚力,埋頭苦幹,精心打磨,方可實現。

          二、對面臨形勢的一些認識

          (一)從企業外部環境看。

          前不久召開的中央經濟工作會議強調,我國正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力攻關期,結構性、體制性、周期性問題相互交織,“三期疊加”影響持續深化,經濟下行壓力加大。當前世界經濟增長持續放緩,仍處在國際金融危機後的深度調整期,世界大變局的特征更趨明顯,全球動蕩源和風險點顯著增多。這是中央對當前經濟形勢的基本判斷,我們要深刻領會,結合行業和企業的特點認真把握。

          從建築行業看,全行業未來在微增長水平線上下震蕩徘徊或是大概率趨勢。去年全社會的固定資産投資同比增長5.9%,較前年回落1.3%,應該說在過去發展高位上繼續保持快速增長的空間和條件已經發生了重大變化,我們已經感受到這種變化帶來的壓力。

          中央經濟工作會議同時指出,實現明年預期目标要積極進取,堅持問題導向、目标導向、結果導向,在深化供給側結構性改革上持續用力,确保經濟實現量的合理增長和質的穩步提升。就着力推動高質量發展,會議指出,要加快落實區域發展戰略,完善區域政策和空間布局,發揮各地比較優勢,構建全國高質量發展的新動力源,推進京津冀協同發展、長三角一體化發展、粵港澳大灣區建設,打造世界級創新平台和增長極。這為我們做好今年的生産經營工作提供了基本遵循,也看到了在未來變化的市場中,我們努力的方向。我們要善于把握國家發展大勢,緊跟國家發展戰略,在國内就是京津冀、長三角、大灣區,海外市場就是“一帶一路”,作為國有企業,我們要主動融入、找準切入點。

          就學習貫徹中央經濟工作會議精神,蔡奇書記用“七個怎麼看”和“七個怎麼幹”勾勒出了北京市今年工作重點。12月23日閉幕的市委十二屆十一次全會對今年全市的工作提出了總要求,部署了樹立大局觀、堅定必勝信心、堅定不移貫徹新發展理念、緊扣建成小康社會目标任務、堅持穩中求進總基調、注重保障和改善民生等六個方面的工作。我們要客觀、全面、積極研判形勢,深化供給側結構性改革,立足北京“四個中心”建設,做好“四個服務”,抓住國資國企改革的快進機遇期,以城建、住總戰略性重組為契機,加快内部專業化整合,提升精細化管理水平,完善創新激勵機制。特别是要抓住國家對大基建、城鎮化、城市更新提升等方面的建設機遇,強化市場開拓和産業鍊協同,做好新形勢下企業的各項生産經營工作,推動創新發展和高質量發展。

          (二)從企業内部環境看。

          通過初步的學習調研,我對北京城建和北京住總有了近距離的了解與感受,許多成績和亮點留下了印象深刻,這也是下一步集團融合發展的基礎。

          就北京城建集團來看,有以下幾個突出之處印象深刻。

          (1)差異化發展的格局已經形成。

          以一批專業特色公司為基礎,以總部事業部為引領,以重要骨幹子企業為支撐,構建起了城建集團發展大廈。集團市場布局、業務領域、專業分工等方面逐漸明晰,形成穩固極、穩定極、成長極三足鼎立的格局。通過近幾年的發展,穩固極進一步做強做大,基礎更加牢固;穩定極的壓艙石更加厚重,企業抗風險能力進一步提高;成長極發展動力強勁,活力四射充滿朝氣,将成就企業的未來。

          (2)大區域、大項目、大客戶帶動大發展的趨勢已經顯現。

          穩固的百億級大區域市場目前已形成8個,還有3個已經接近、正在加緊培育,形成了區域經營滾動發展的良好态勢,單體10億元以上以及5億元以上的大中型項目占比逐年提高,帶動了市場營銷水平的提升。

          (3)項目管理持續加強,經營質量逐步提高。

          “四清晰一分明”和“四個不能變”的理念深入人心,連續開展10年的經營盤點考核和經濟活動分析取得實效,工程項目的潛盈面持續提升。我們堅守這個信念,連續10年到現在,基于對工程項目的理解與認知,形成了一套有效實用的管理指标體系,從項目結算、收入确認、支出确定、盈利能力、利費貢獻多維度管住了項目、抓住了關鍵,認清了項目本質。

          (4)資産質量不斷向好,資金狀況得到改善。

          一是應收賬款的回收比例、已完工程的結算率明顯提高,施工生産環節的貨币資金周轉明顯加快。昨天聽了交流發言,當期100億元的收入能做到100億元的實收,在目前的市場環境下實屬不易。而且整個集團的資産質量得到改善,特别是優質資産占比不斷增加。我來第一天,代華總介紹,這幾年每年建造一個大廈。抓住了機遇才能形成目前我們的優質資産,城科大廈如期建好,便引來了國家管網公司這樣的大客戶。所以,這幾年集團資産的質量、資金的狀況都得到了極大改善。

          二是内部銀行作用得到充分發揮,内部資金融通順暢,降低了資金使用成本。集團對下擔保僅有11.4億元,并且呈現逐年下降趨勢,施工企業實際貸款餘額逐步壓減,我們信貸規模不小,但大頭是在房地産開發項目用款,其次是融資建造項目貸款,日常在施工生産環節的貸款這幾年在逐步壓縮,而且取得了實效,這說明成員企業自身經營質量在提高,運行風險在降低。

          從住總集團來看,也有許多鮮明的特點。

          (1)企業發展定位明确,建安、開發、服務業三大闆塊發展路徑清晰。

          在企業天然禀賦有限,資源要素增量不足的背景下,自加壓力、積極進取,努力調結構轉方式,基本形成了“三三三”産業格局,住總集團靠企業自身的經營積累一點點發展起來的,很不容易。

          (2)堅守主業,建安闆塊平穩發展。

          抓住主業不放松,建安施工作為住總的半壁江山,支撐起了企業規模,穩定了基本隊伍,這些年沒有出現大起大落,保持了隊伍穩定,這就是一大貢獻。

          (3)把握機遇,地産闆塊高速增長。

          房地産闆塊牢牢抓住了市場機遇,按照一級市場穩規模,二級市場增效益,三級市場謀發展的基本原則,積極進取,業績十分突出,收入占比38%,利潤占比達到75%,如果從全口徑來看,對企業的貢獻度達到了91%。

          (4)現代服務業異軍突起。

          住總的現代服務業發展較快,初步形成了規模效應,圍繞城鄉建設服務、生活服務、運營服務,積極探索、努力實踐,發展空間和發展潛力令人期待。

          (三)合并重組後的新情況。

          但是發展中也存在一些問題與挑戰,特别是兩家企業合并重組以後出現的一些新情況,我們要認真研究分析,制定相應對策,努力加以解決。

          (1)規模增長将面臨壓力與挑戰。

          從市場營銷、産值形成、營業收入、利潤總額來看,受内外部環境條件變化影響,集團發展将進入由兩位數高速增長回落到個位數增長的震蕩徘徊期,壓力與挑戰将會持續一個時期。如何沖破發展的天花闆,需要在座的諸位認真研究、奮力拼搏。

          (2)成員企業發展不均衡,市場區域與經營規模存在較大差異。

          一是全資控股和改制企業發展态勢都比較好,呈現企業改革的活力,但要進一步推進不同類型企業的均衡發展。

          二是部分企業市場過度集中在京津冀,需要進一步拓展外埠區域市場。市場是變化莫測的,有些企業很好,營銷規模、施工産值、利潤水平都不錯,但85%以上都集中在京津冀,這些企業應對市場風險的能力要進一步加強,需要緊抓現在發展的良好階段,加快市場結構調整的力度和步伐。

          三是百億級領軍企業、數十億的中體量企業與一些小體量單位并存,還存在發展不平衡的現象,需要進一步加強管理,在協同發展中實現平衡發展。

          四是住總建安闆塊要進一步提高整體實力。首先要統籌12家建安單位的資源要素,提高産業集中度,提升企業核心競争力,全面提升注冊資本、資質等級、工程業績、核心技術、品牌影響,打造新的競争優勢。其次,在依托内部開發企業的基礎上,12家建安企業要持續拓展外部市場,提高單體規模和盈利能力,形成層次豐富的市場格局。第三,要不斷增強風險管控能力,降低資産負債率。第四,要對标先進,不斷優化管理機制和管理流程,全面提高項目管理水平。

          (3)要繼續加大新業務領域拓展力度,充分發揮集團協同發展的綜合優勢。

          EPC項目數量與體量都是不小的,但是示範性的引領項目還有待培育。融資建造類項目總體來看數量和規模還需要提升,要持續增強投融資拉動施工主業的作用,城建資本在做大上還有很大上升空間。

          (4)企業運行風險在聚集。

          随着企業規模的不斷擴大,企業未來發展的壓力和風險也在增加,需要進一步增強依法治企能力和現代化治理能力,确保企業未來安全穩定發展。

          三、下一步工作的初步想法

          (一)做好頂層制度設計。

          一要優化企業組織架構和管理體系。根據合并重組後的新形勢、新要求,加快兩級公司章程的修訂完善,适應企業發展需要;加快各項議事規則的修訂完善,使企業依規運行;健全完善法人治理體系,使企業規範運行。同步在組織建設、幹部管理、企業文化等方面要跟進做好頂層制度的設計、修訂與完善。

          二要着手研究集團内部業務整合問題。重點圍繞與上市公司形成同業競争所涉及的房地産開發、軌道施工、設計咨詢業務,研究相應的改革調整方案。同時圍繞提高建安施工闆塊整體競争力,圍繞整合資源做優現代服務業,研究改革發展路徑。

          三要着手研究集團“十四五”發展規劃。組建規劃編制領導小組及工作小組,建立相應工作機制,制定工作計劃,拉出工作框架,明确階段性任務并分解落實。

          (二)加強總部建設。

          一是要加快組織架構的優化調整,實現上下貫通、執行有力的組織管理體系。特别是集團相關部門要與住總一起對其機構設置、部門職能進行全面梳理,劃出管理邊界,明确管理内容。要對照城建集團的部門職能,優化調整住總總部機構。根據調整後的機構設置,制訂定崗、定編、定員的“三定”方案,形成管理手冊和崗位說明,履行相關程序後,搭建起住總集團新總部。

          二是要完善集團總部職能。以加強監管、提高效能、做好服務為前提,進一步做強總部,充分發揮引領作用。

          (三)實現管理融合。

          一是要全面開展對标管理。集團總部各部室根據自身的職能定位,在前期調研對接工作的基礎上,要主動下沉,圍繞本業務系統的管理要求和管理标準,與住總集團各相關部室開展專業對标,找出管理事項和管理流程上存在的差異,列出問題清單,提出解決的意見建議,為下一步規範統一打好基礎。

          二是要加快主要管理項的并軌。财務管理方面,要在會計準則、會計制度、核算辦法、資金管理等方面盡快實現統一;業績考核方面,要在考核體系、考核指标、考核方式上形成一緻;資産監管方面,重點在房屋土地、對外股權投資、資産處置等方面實現統一;經營管理方面,嚴格推行“四清晰一分明”“四個不能變”項目經營理念,要将項目經營盤點等管理辦法覆蓋到住總建安施工企業,先開展月度模拟運行管理,力争在今年6月30日正式納入管理體系,集團總部相關部門要做好指導與服務;人事薪酬方面,要統一人員進出管理要求,确定企業内部基本薪酬體系架構,用好工資總額挂鈎機制。這五個方面的工作抓緊推進,力争在今年上半年實現管理統一并軌要求。

          其他管理事項也要加快研究,按業務系統成熟一項并軌一項,所有管理事項争取在2020年12月31日之前實現統一。

          管理融合的出發點應該是對标先進,兼收并蓄、平穩推進,落腳點要站在有利于企業發展、有利于管控到位、有利于管理高效上。在這過程中,各級領導幹部是關鍵。要在統一思想上下功夫,要在形成共識上同向發力。既不能搞一刀切把工作簡單化,更不能抱殘守缺、墨守陳規,搞以不變應萬變的做法。在對标并軌過程中要考慮管理指标的科學性、實效性、可操做性,注意吸納住總集團管理中的好經驗、好做法,做到兼收并蓄。同時,改革要把握好節奏和力度,先易後難、突出重點、有序推進。

          (四)加大市場開拓力度。

          一是要鞏固已經取得的發展成果,深耕細作成熟穩定的市場。要用好市場前期利好的遞延效應,在北京城市副中心、北京冬奧會、雄安新區、大興國際機場、江西高安、軍民融合發展等市場加大深耕力度,進一步深度拓展8個成熟區域市場,擴大營銷成果。

          二是要緊跟國家發展戰略,積極主動開辟新市場。支持、引導成員企業主動與大灣區、長三角地區廣泛對接,積極尋找市場機會,找準切入點,做好市場布局規劃,力争再開辟出若幹個成熟區域,形成集團持續發展的新支點。

          三是要堅持大區域、大客戶、大項目的市場營銷戰略,同時要與好地區、好項目、好收益的“三好”标準結合起來。好地區是指營商環境好、經濟發展潛力好,好項目要聚焦主業、更要重視産業鍊協同,好收益必須要把經濟效益放在突出位置。要落地一批10億元以上的有市場影響力的大項目,實現市場開發量的擴張與質的提升。要形成合力,主要領導領銜、主管領導牽頭,實施主體跟進,成員企業配合,整合産業鍊資源,推動項目落地。

          四是要發揮城建資本的作用,拉動施工主業發展。要創新發展模式,高度關注、密切跟蹤一批有規模、有市場影響力的PPP項目以及EPC項目,推動重點項目落地。廣泛與行業内投資主體合作,尤其是市屬國企,發揮各自優勢,用好外部資源。這一點我們已經取得了一些進展和成績,下一步還要進一步加大與市屬國企、與上遊企業的全方位密切合作,發揮集團全産業鍊優勢,從設計、開發、投資、建設、運營多方位入手,創新市場經營模式,為服務國家發展戰略和首都發展大局提供北京城建方案。

          (五)提高風險防範化解能力。

          企業運行中風險無時無刻不在,在資金管理、資産管理、安全生産、質量控制、環境保護、法律訴訟、信訪維穩等方面都存在風險防範點,必須樹立全面風險防控意識,建立健全風險監測預警機制,加強對各種風險源的分析研判,提高風險防範能力。

          繼續做好内控體系建設,内控管理流程要向标準化、規範化、信息化方向努力,強化内控體系評價、審計報告、監事會監督報告等成果的綜合應用,做好風險隐患排查,嚴格過程監管。

          繼續做好系統綜合管控。堅持“四清晰一分明”和“四個不能變”管理要求不動搖,繼續開展工程項目管理策劃工作,推動在施工、設計、園林等各個工程業務闆塊的全覆蓋。牢固樹立安全、質量、環保是企業生命線的意識,深入細緻抓好安全生産,加強過程中的質量管控,創建文明綠色工地。

          繼續完善融資風險防範。要堅持底線思維、法制思維,強化内部控制,加大資産負債率管控,嚴控杠杆風險,确保資産負債率隻降不升。

          繼續有效化解法律風險。要加大法律風險防控力度,加強案件管理,落實主體責任,下大力氣遏制新發案件數量,全力壓減存量案件,有效化解法律風險。

          同志們,按照市委市政府的決策部署,城建集團與住總集團戰略性重組已經完成,而企業深化改革加快發展的大幕則剛剛開啟。今年是合并重組元年,也是北京城建集團的融合發展年。2020年重在打基礎,完成管理并軌,實現平穩過渡,同時研究确立今後五年的發展方向、發展目标和實現路徑,為集團持續健康發展奠定良好基礎。

          事業是偉大的,道路是艱辛的。讓我們在市委市政府和市國資委的正确領導下,以爬坡過坎滾石上山的韌勁,戮力同心、奮勇向前,以拼搏為美、向行動緻敬,隻争朝夕、不負韶華,用我們的雙手托起北京城建美好的未來。

          謝謝大家!